Риски лояльности персонала

Харский - СПб. Глава 6. Лояльность персонала. Сначала время проверяет лояльность, затем начинает укреплять ее.

Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации Потеряхин Александр Источник: Справочник кадровика В статье автор рассматривает обязательные атрибуты лояльности, детально описывает ее уровни, советует, как развивать и повышать лояльность персонала, а также предлагает методику наблюдения лояльности сотрудников. Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег.

Лояльность персонала и кадровые риски

Потенциальная текучесть персонала Знаете, чего боятся директора по персоналу под Новый год? Можно объяснить это простой меркантильностью.

Мол, в конце года компании выплачивают бонусы. Но есть и другая сторона медали. Когда смолкнет звон бокалов, закончится салат оливье, и разойдутся гости, многие из нас под бесшумный снегопад за окном задумаются о своей жизни и о том, что в ней хочется изменить. К сожалению, кто-то придет к выводу, что больше всего хочет изменить место работы. Анна Скаблова, вице-президент по персоналу Teligent AB Известно, что кроме угрозы реальной текучести персонала существует угроза потенциальной, скрытой текучести сотрудников, на величину которой влияет уровень их лояльности к компании индекс лояльности персонала.

Нелояльные сотрудники считают себя временщиками в компании и дожидаются выгодных предложений из других компаний, чтобы принести руководителю заявление об уходе по собственному желанию. Рассмотрим каждую кадровую группу. Группа сотрудников, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиска нового рабочего места Это - мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники.

Необходимо обратить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и планомерно развивать эти условия. Следовательно, ближайшие задачи работы с персоналом состоят в повышении творческой составляющей работы, открытия в компании новых направлений и, соответственно, новых вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение сотрудников, а также самостоятельный выбор учебных семинаров успешными сотрудниками в рамках установленного бюджета.

Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы В эту группу могут входить молодые люди 18-27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с изменением своего брачного статуса женившиеся или вышедшие замуж. Эти случаи принятия решений в частной жизни, как правило, не могут контролироваться со стороны руководства.

Но кроме таких сотрудников, во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, но у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании.

Это сотрудники из двух возрастных групп 17 - 23 лет и 24 - 35 лет. Действительно, с получением диплома профессиональный статус такого сотрудника изменился, но руководитель не придал значения этому событию и не предложил новых перспектив для сотрудника. В результате, при общей удовлетворенности работой в компании, сотрудник задумывается о смене работы. Четвертую группу составляют неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы в других компаниях. Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда.

Они не спешат с выбором, активно ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило собеседование, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто находится пока в первой группе. Если сотрудник, мониторивший себя на рынке, находит хорошее место работы, с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а с коллегой или коллегами, дружественно настроенными по отношению к нему.

В общем, одни риски. Для бизнеса выгоднее проводить мониторинг лояльности персонала и удерживать активных и востребованных, нежели допускать такие потери.

Балласт или нейтралы? Вот в чем вопрос! Слабое звено. Одно испорченное яблоко может испортить всю партию. Ученые Вашингтонского университета рассмотрели примеры конфликтов на работе. Они обнаружили, что негативное влияние сильнее по своему эффекту, чем позитивное.

В то время, как люди с негативной позицией могут разрушить атмосферу целого офиса, пара позитивно настроенных сотрудников не могут исправить ситуацию. Негативная позиция одного человека влияет на атмосферу всего офиса, и рабочее место перестает вызывать положительные ассоциации.

Внезапно работники, до этого настроенные позитивно, становятся чем-то не довольны. Они начинают находить недостатки в том, что раньше их не беспокоило.

Негативное отношение влияет на всех, и все начинают жаловаться. В идеале, слабые звенья просто не стоит брать на работу. Когда вы нанимаете людей на работу, отказывайтесь также от тех, кто настроен агрессивно. Это гарантирует всплеск агрессии в офисе. Однако, если уже поздно, и такой человек уже работает в вашей компании, самое лучшее, что вы можете сделать, - это стараться ограничить общение данной персоны с остальным персоналом. В этом случае, их негативное влияние будет не столь существенно.

В этой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные, но и неуверенные в себе, испытывающие разные комплексы, например, комплекс возраста. Почему ты не увольняешься? А через пять лет вообще никто на работу не возьмет: у нас сорок пять лет - возрастной ценз! В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования. Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие факторы недовольства своей работой в компании.

Таких работников называют нейтралами. В одной из средних российских компаний началась высокая текучесть персонала среди работающих женщин. В ходе интервью оказалось, что большинство из них были не довольны тем, что в компании было запрещено приходить на праздники с мужьями или детьми. Достаточно было издать приказ с разрешением посещать корпоративные праздники с мужьями и детьми, разумеется, оплачивая присутствие последних из семейного бюджета.

Текучесть среди сотрудниц заметно снизилась. Если проявить внимание, заинтересованность и терпеливость, то переговоры с такими людьми дают интересные результаты.

В одной из крупных компаний химической промышленности я проводила интервью с ведущими сотрудниками. Когда я спросила, в чем причина его пропусков, Сергей ответил, что он имеет свой бизнес: он занимается бабочками.

При этом, он не рискует уходить из компании, потому что бизнес на бабочках - не стабильный и всегда существует угроза потери заработка. После переговоров Сергея с Генеральным директором компании ему предложили возглавить отдел, созданный на основе одной из перспективных бизнес-идей.

Сергей с радостью согласился, и в первый год работы компания получила ощутимую прибыль от работы этого отдела.

Этот пример наглядно иллюстрирует тот факт, что имеет смысл регулярно прояснять мотивацию нейтралов. В результате такой работы можно серьезно повысить лояльность предприимчивых и способных сотрудников.

Выросли обороты компаний, завоевано устойчивое место на рынке. Но не тут-то было! Их горячее дыхание в спину, амбиции, динамичность и стремление к новым высотам не позволяют успокоиться и расслабиться. Мы ходили по предприятиям, предлагали наш товар, ездили по регионам, показывая нашу продукцию. И теперь я по праву занимаю свое кресло и свой просторный кабинет рядом с кабинетом Президента. Президент молчит, но я вижу, что ему неприятно, что прессуют его соратников.

Почему он терпит!? Однако по тому, как одет новый сотрудник, какая у него марка машины, куда он ездит отдыхать и где учится его ребенок, можно просчитать уровень его доходов. Такое положение дел нарушает принцип справедливости, если смотреть на ситуацию глазами гвардейцев. Но посмотрим на конфликт с другой стороны - с позиции новичков. Новый сотрудник Сергей, 36 лет, имеющий западный МВА, пришел в компанию на позицию финансового директора с ежемесячным доходом значительно выше среднего дохода базового топ-менеджмента компании.

Пришел на стратегические задачи, но ничего не могу изменить. Вроде, все заняты делом, и стараются выполнять мои распоряжения. Но один затянул с решением поставленной перед ним задачи, второй заболел и ушел на длительный больничный, третий жалуется на поставщиков, четвертый...

Такое ощущение, что открытого сопротивления нет, но скрытый саботаж явно присутствует! Отпускать гвардейцев эмоционально трудно: вместе много пройдено, причем, в лучший период жизни. Терять молодого сотрудника тоже не хочется: для удержания быстрого роста компании новые, современные знания, амбиции, стремление к инновациям необходимы.

Приведу еще один пример из собственной практики. В одной из российских компаний в течение года наблюдалось снижение показателей по причине прихода на рынок крупной западной компании с такой же продуктовой линейкой. В результате анализа и оценки, идеи молодых сотрудников по развитию компании оказались самыми интересными для бизнеса, а топы- гвардейцы показали себя с меньшей эффективностью.

Прошли два месяца. Компания сделала рывок по показателям. Все были довольны! Но вернулись гвардейцы, отдохнувшие и с новыми силами готовые бороться за свои места. Начались затяжные конфликты, ситуация зависла... Так почему же возникают конфликты между старейшинами и молодыми, и что делать по регулированию таких сложных ситуаций?

Перед приглашением на работу молодых линейных менеджеров необходимо было поговорить с базовыми ключевыми сотрудниками, рассказать видение развития компании и объяснить цели прихода молодых специалистов. В результате разговора у них бы не возникло повышения тревожности и стремления бороться за свое место в компании. Обучение дает уверенность в себе и новые перспективы, что является важным для базовых сотрудников. Чтобы избежать эскалации конфликта в компании, новичков необходимо правильно адаптировать: организовать введение в должность, представить перед коллективом, описать профессиональные преимущества новых сотрудников.

В команде должны понять: пригласили самых лучших и самых нужных! Теперь молодые должны показать свой потенциал по реализации выгодных бизнес-проектов. Например, если компания работает в рамках столичного региона, молодые могут начать осваивать региональный рынок.

И тот, и другой варианты интересны для компании и выгодны для бизнеса. Друзья и родственники в бизнесе Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники.

Народная пословица нового времени. Начинать раскрутку компании вместе с друзьями или родственниками - удобно и, с первого взгляда, правильно. В чем заключаются риски семейного бизнеса в России? Это могут быть разные партнерства, например, отец и сын, старший брат и младший брат, но в соответствии с законом порядка в первом случае должен лидировать отец, во втором - старший брат.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Сессия 4. Риски работодателя образца 2016: недобросовестное поведение сотрудников

Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм.

Проведенное исследование позволяет утверждать, что наличие в организации системы нематериального стимулирования способствует повышению лояльности персонала и его приверженности к организации. The study suggests that the presence in the organization of non-financial incentives improves staff loyalty and commitment to the organization. Keywords: commitment , intangible incentives , loyalty , system Библиографическая ссылка на статью: Карнацкая М. Организационная лояльность является первостепенным фактором, влияющим на большое количество характеристик работы персонала организации и их организационное поведение. Лояльность персонала способствует повышению благонадежности персонала, снижению риска текучести кадров в организации, возрастанию эффективности и качества работы, так же она способна обеспечить бесперебойную работу компании и ее развитие. Поэтому течении многих лет зарубежные и отечественные авторы и исследователи изучают организационную лояльность. Несмотря на многочисленные исследования, лояльность остается достаточно актуальной проблемой и в большей степени не изученным феноменом на сегодняшний день. Проведенное нами исследование направлено, в первую очередь, на прояснение сути организационной лояльности путем выявления и анализа причин ее проявления явных и неявных , систематизирование и дифференцирование имеющихся данных о лояльности, а так же на выявление нематериальных факторов стимулирования персонала организации. Лояльность — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное эмоционально окрашенное отношение работника к организации и ее сотрудникам, желание быть полезным, нужным, предупреждать об опасности. Для достижения компанией высоких результатов, работники с высоким уровнем лояльности способны использовать свои силы, возможности и знания максимально. Организация может ожидать проявления инициативы, рассчитывать на инновационные предложения, с помощью которых можно решать различные проблемы и задачи, лишь при наличии лояльных сотрудников. Лояльные сотрудники готовы гарантировать сохранность секретной информации, терпимость к издержкам деятельности организации, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию не из-за страха потери рабочего места или наказания, а вследствие верности и преданности данной компании. Повышению лояльности персонала организации способствует его мотивация. Имеется два возможных пути мотивации персонала: материальный и нематериальный. В результате проведенного исследования и изучения системы мотивации персонала в организации мы столкнулись с проблемой, которая заключалась в отсутствии системы нематериального стимулирования сотрудников. В ходе разработки и внедрения на предприятие программы нематериального стимулирования, руководство организации, как правило, нацелено на достижение баланса между интересами компании и ее возможностями, а так же между интересами и потребностями ее работников.

Потенциальная текучесть персонала Знаете, чего боятся директора по персоналу под Новый год?

Первые исследования начались в 60-е годы XX века за рубежом. В России феномен лояльности начали активно изучать в 90-е годы того же столетия.

Лояльность персонала и риски латентной текучести

Обеспечение лояльности сотрудников торговых организаций Вы точно человек? For complaints, use another form. Загрузить документ Создать карточки. Документы Последнее. Карточки Последнее.

Лояльность персонала или как сформировать команду единомышленников

Эта категория сотрудников составляет большую часть всех увольняющихся. Проблема нанесения умышленного вреда компании её сотрудником разрешается комплексно: оптимизация системы поощрений, системы подбора персонала, системы корпоративных отношений, санкции за нарушение дисциплины, договор о неразглашении коммерческой информации. Однако превентивные меры по выявлению нелояльных сотрудников помогают существенно снизить потери в случае нанесения умышленного вреда сотрудником. Систематически проводимый скрининг проверка сотрудников как при приеме на работу, так и уже работающего персонала, достоверно снижает риски компании, связанные с персоналом, в частности, возможность нанесения умышленного вреда компании нелояльным сотрудником. На проверках анализируются: анкетные данные, исследуются личностные характеристики сотрудника, его честность, лояльность руководству, дисциплинарные и другие нарушения, совершённые на данном месте работы, в том числе намерение слива информации, воровства, мошенничества, зависимости, способные помешать полному выполнению должностных обязательств и другие риски для организации. Уделяется внимание на возможную работы на конкурентов в прошлом и настоящем, причины ухода. В числе доказавших свою эффективность методик находится блок специально составленных тестов, охватывающий основные кадровые риски. Такой подход даёт высокие результаты и снижает возможность ошибочного решения практически до нуля.

Лояльность персонала и риски латентной текучести Риски лояльности персонала Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса.

Лояльность персонала и риски латентной текучести Вы точно человек? История развития изучения лояльности персонала составляет почти 50 лет.

Лояльность персонала

.

Риски лояльности персонала

.

Риски лояльности персонала

.

Вы точно человек?

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Управление лояльностью персонала
Похожие публикации